経営戦略マネジメントと技術戦略マネジメント

経営戦略の階層と全社戦略

経営戦略は「会社をどこへ向かわせるか」を決める意思決定です。試験で問われるのは、階層のどこにいる話なのかとその階層で使う分析手法は何かの 2 点です。フレームワークの名前だけを覚えると、選択肢に他の階層の手法が並んだときに区別できません。図 19-1 の対応を先に頭に入れてください。

全社戦略で問われる用語

全社戦略は「どの事業をどれだけやるか」の意思決定です。事業の範囲を決めることをドメインの定義といい、複数事業をもつことで生まれる相乗効果をシナジー効果と呼びます。規模を大きくして単位当たりコストを下げるのが規模の経済、複数事業で設備・ブランド・ノウハウを共用してコストを下げるのが範囲の経済です。この 2 つは科目 B でも区別を問われます。

外部の資源を取り込む手段も頻出です。M&A（Mergers and Acquisitions：合併と買収）は企業そのものを取得する手段で、上場企業の株式を市場外で買い集めるTOB（Take Over Bid：公開買付け）はその一形態です。買収前に対象企業の財務・法務・事業リスクを調査することをデューデリジェンスといいます。「買収した後の統合作業」と取り違えさせる肢が定番なので、投資判断より前の調査だと覚えてください。

新しい事業の芽を外から取り込む形として、ベンチャービジネスへの出資（VC：ベンチャーキャピタル、事業会社が行う場合は CVC：コーポレートベンチャーキャピタル）、起業を支援するインキュベーター、不特定多数から資金を募るクラウドファンディング、不特定多数に業務を委託するクラウドソーシングがあります。「資金」を集めるのがファンディング、「労働力」を集めるのがソーシングです。複数の企業が相互に依存しながら共存する事業環境をエコシステム、親会社が子会社群を含めた全体で最適化を図る経営をグループ経営と呼びます。

近年の用語例も押さえます。SDGs（持続可能な開発目標）、資源を循環させるサーキュラーエコノミー、気候関連の財務情報を開示するTCFD（Task Force on Climate-related Financial Disclosures）開示、環境・社会・ガバナンスを投資判断に組み込むESG 投資（その前身が SRI：社会的責任投資）は、いずれも「非財務情報も企業価値の一部」という同じ流れにあります。変化の激しさを表すVUCA、顧客や外部と共に価値を作るコ・クリエーション戦略、特許情報を経営戦略の立案に使うIP ランドスケープも用語例に入っています。組織を変える取り組み全体がチェンジマネジメントで、その浸透モデルがADKAR（Awareness 認知 → Desire 欲求 → Knowledge 知識 → Ability 能力 → Reinforcement 定着）です。

PPM ― 事業ポートフォリオを 2 軸で切る

PPM（Product Portfolio Management：プロダクトポートフォリオマネジメント）は、複数事業を市場成長率（縦軸）と相対的市場シェア（横軸）の 2 軸で 4 象限に分け、どこに資金を配るかを決める手法です。この章で最も出題が多いテーマで、直近 10 年 19 回のうち 6 回、しかもすべて問 67 に置かれています。

覚えるべきことは 2 つだけです。縦軸と横軸が何かと、資金がどちらへ流れるかです。

PPM は経営資源配分の最適化を目的とした手法ですが、限界もあります。判断材料が市場成長率とシェアの 2 つしかないため、事業間のシナジーや将来の技術変化を評価できません。負け犬に分類された事業が、実は花形事業の部品を供給しているといった関係は、この図には現れません。

競争戦略 ― 5 フォース・基本戦略・バリューチェーン

事業戦略の中心は「この業界で、どうやって勝つか」です。まず業界そのものの儲けやすさを測り（5 フォース分析）、次に勝ち方の型を選び（競争の基本戦略）、最後に自社の活動のどこで価値を生むかを分解します（バリューチェーン分析）。

ファイブフォース分析

ファイブフォース分析はポーターが示した業界構造の分析手法で、5 つの力が強いほど業界の収益性は低くなると考えます。令和 6 年春に 10 年ぶりに出題されており、再出題の候補です。

競争の基本戦略と競争地位別戦略

ポーターは勝ち方を 3 つに整理しました。コストリーダーシップ戦略（低コストで価格勝負）、差別化戦略（機能・品質・ブランドで違いを作る）、集中戦略（特定の市場・顧客層に絞る）です。コストと差別化を同時に狙うと中途半端になる、という前提が置かれています。

一方コトラーは、シェアの順位ごとに取るべき戦略を整理しました。こちらは競争地位別戦略と呼ばれ、直近 10 年で 2 回出ています。

競争のない新しい市場を切り開くブルーオーシャン戦略は、既存市場（レッドオーシャン）での消耗戦を避け、価値を高めながらコストを下げる（バリューイノベーション）ことを狙います。既存市場での差別化とは前提が違うことに注意してください。科目 B では戦略キャンバスを使った題材が令和 5 年春に出ています。

バリューチェーン分析

バリューチェーン分析は、企業の活動を価値を生む単位に分解し、どこが競争優位の源泉かを見極める手法です。直近 10 年で 3 回出ており、問われるのは主活動 5 つ・支援活動 4 つという構成と、「利益（マージン）は全活動のコストと顧客が払う価値の差である」という考え方です。

自社の強みが本当に競争優位につながるかを判定するのがVRIO 分析です。Value（経済的価値がある）、Rarity（希少である）、Imitability（模倣が困難である）、Organization（それを生かす組織がある）の 4 つを順に問い、すべて満たせば持続的な競争優位になります。科目 B では令和 7 年秋に VRIO とドメイン再定義の組合せで出題されました。

環境分析と成長戦略 ― PEST・3C・クロス SWOT・アンゾフ

分析フレームワークは見る範囲の広さで階層になっています。科目 B では「この分析はマクロか業界か自社か」を問う設問が繰り返し出るので、階層をそろえて覚えます。

SWOT 分析とクロス SWOT 分析

SWOT 分析は、Strength（強み）・Weakness（弱み）を内部環境、Opportunity（機会）・Threat（脅威）を外部環境として整理する手法です。ただし SWOT は分類までしかしません。分類した項目を掛け合わせて具体的な戦略を導くのがクロス SWOT 分析です。科目 B では 19 問中 8 問で SWOT が登場し、この分野で最も出る論点です。

成長マトリクス（アンゾフ）

成長マトリクス（アンゾフの製品・市場マトリクス）は、成長の方向を製品（既存／新規）と市場（既存／新規）の 2 軸 4 象限で示します。直近 10 年で 5 回出題され、PPM に次ぐ頻出テーマです。うち 4 回は定義を選ぶ形式でしたが、令和 7 年秋には事例がどの象限かを判定させる読解型に変わりました。定義と事例の両方を押さえます。

多角化は、既存事業と関連があるかどうかでさらに分けられます。技術や販路が共通する関連型多角化はシナジーが働きやすく、まったく別の分野へ出る非関連型多角化はリスク分散の効果が大きい代わりに管理が難しくなります。科目 B では「多角化の意義を 30 字で」という形で、リスク分散と経営資源の有効活用の 2 点が問われます。

マーケティング ― STP・4P/4C・製品ライフサイクル・価格

マーケティングは「誰に、何を、いくらで、どこで、どう知らせて売るか」を決める活動です。手順としては、まず市場を分けて狙いを定め（STP）、次に打ち手を組み合わせます（マーケティングミックス）。

STP 分析とマーケティングミックス

マーケティングミックスは、4P（売り手の視点）と4C（買い手の視点）で対になっています。この対応は直近 10 年で 3 回出題され、3 回とも「Promotion に対応する 4C は何か」→ Communication という同じ問題です。この 1 問は落とせません。

製品戦略と製品ライフサイクル

PLC（Product Life Cycle：製品ライフサイクル）は、製品の売上が導入期 → 成長期 → 成熟期 → 衰退期をたどるという考え方です。各期でとるべき施策が変わることが出題ポイントです。

衰退期を先延ばしする手をライフサイクルエクステンションといい、用途の提案や改良版の投入で寿命を延ばします。逆に、あえて旧型を陳腐化させて買い替えを促すのが計画的陳腐化です。差がなくなって価格でしか選ばれなくなる状態をコモディティ化、自社の新製品が自社の既存製品の売上を食う現象をカニバリゼーションと呼びます。製品の企画から廃棄までの情報を一元管理する仕組みがPLM（Product Lifecycle Management）です。

価格戦略

価格戦略はシラバス小分類の単位では中分類 19 で最も出題が多く、直近 10 年で 6 問あります。ターゲットリターン価格設定（2 回・同文）とプライスライニング（2 回・同文）が中心で、残りは浸透価格とフリーミアムです。名前と決め方の対応を表で固めます。

価格を変えたときに需要がどれだけ動くかを表すのが需要の価格弾力性で、需要量の変化率を価格の変化率で割った値の絶対値です。1 より大きければ弾力的（値下げで売上が増える）、1 より小さければ非弾力的（値下げしても数量が増えず売上が減る）と判断します。生活必需品は非弾力的、ぜいたく品は弾力的になりやすい、という関係で覚えます。

流通戦略とプロモーション戦略

流通は「どの経路で顧客に届けるか」です。独立した小売店が共同で仕入れるボランタリーチェーン、本部が商標と経営ノウハウを提供して加盟店から対価を得るフランチャイズチェーン、実店舗・EC・アプリなどすべての接点を統合して在庫と顧客情報を共有するオムニチャネルが用語例です。

プロモーションは、メーカーが流通業者に働きかけて店頭で売ってもらうプッシュ戦略と、広告で消費者に直接訴えて指名購買を起こすプル戦略に分かれます。報道として取り上げてもらうパブリシティは、広告と違って費用がかからない代わりに掲載内容を統制できません。消費者の心理過程のモデルがAIDMA（Attention 注意 → Interest 関心 → Desire 欲求 → Memory 記憶 → Action 行動）です。複数の流通経路をまとめて管理することをチャネル統合といい、オムニチャネルはその考え方を全接点に広げたものです。

マーケティング分析と顧客管理

顧客との関係を長期に築く考え方がCRM（Customer Relationship Management：顧客関係管理）です。直近 10 年で 2 回、いずれも同じ定義文で出ています。1 人ひとりに合わせて対応するワントゥワンマーケティング、関係の継続を重視するリレーションシップマーケティング、全接点での体験を設計するCX（Customer Experience：顧客体験）デザイン、体験を組織的に管理するCEM（Customer Experience Management）も同じ系列の用語です。

CX デザインとサービスデザイン

顧客との全ての接点で得られる体験を設計するのが CX（顧客体験）デザイン、その体験を継続的に届けるための組織や仕組みまで設計するのがサービスデザインです。直近 10 年の出題は 2 問と少ないものの、シラバスの用語例が多い小分類なので用語表で 1 往復しておきます。

デジタルマーケティング

効果測定の指標としては、訪問者のうち成約に至った割合のCVR（Conversion Rate：顧客転換率）、既存顧客が継続した割合のリテンション率、広告費に対する売上の比率であるROAS（Return On Advertising Spend）が用語例に入っています。ROAS は「広告経由の売上 ÷ 広告費」なので、値が大きいほど広告が効率よく売上を生んでいることになります。

新製品が市場に浸透する順序を示したのがイノベータ理論です。イノベータ（革新者、約 2.5%）、アーリーアダプタ（初期採用者、約 13.5%）、アーリーマジョリティ（前期追随者、約 34%）、レイトマジョリティ（後期追随者、約 34%）、ラガード（遅滞者、約 16%）の 5 分類で、アーリーアダプタとアーリーマジョリティの間にある大きな溝をキャズムと呼びます。ここを越えられるかどうかが普及の分かれ目になります。また、販売機会の少ない多数の商品の売上合計が、売れ筋商品の売上に匹敵するほど大きくなる現象をロングテールといい、在庫コストの低い EC で顕著になります。

ビジネス戦略の目標設定と評価 ― CSF・KPI・BSC

戦略を立てただけでは実行されません。シラバスは目標設定の手順を「企業理念・ビジョン・全社戦略を踏まえて環境分析と戦略立案を行い、戦略目標を定める → 目標達成のために重点的に取り組むべき CSF を明確にする → 達成度を計る指標を設定して評価する」と示しています。この 3 段の順序がそのまま出題されます。

KGI と KPI の違いは「ゴールか、途中の物差しか」です。売上高は KGI、そのために毎日追う訪問件数や当日配送率は KPI です。CSF は指標ではなく取り組みの対象である点も混同されやすいので、「CSF はやること、KPI はその物差し」と対で覚えます。

バランススコアカードと戦略マップ

BSC（Balanced Scorecard：バランススコアカード）は、業績を財務だけで測ることの偏りを正すため、財務・顧客・業務プロセス・学習と成長の 4 視点で目標と指標を設定する手法です。BSC 本体で 3 回、戦略マップで 2 回、合計 5 回出題されており、PPM とアンゾフに次ぐ頻出テーマです。

BSC の各視点には、戦略目標 → CSF → 評価指標（KPI）→ 目標値 → 実施項目 の順に落とし込みます。実績と目標値の差を分析するのが差異分析です。科目 B では「学習と成長の視点の KPI を答える」形式が繰り返し出ており、平成 28 年秋 問 62 では学習と成長の視点の KPI 目標例として人材育成に関するものが正解になりました。4 視点のうち下の 2 つ（業務プロセス・学習と成長）は社内の話、上の 2 つ（顧客・財務）は社外に現れる結果と切り分けると迷いません。

その他の評価・分析手法

経営管理システム ― ERP・SCM・CRM・SFA・KMS

経営管理システムは、略語の 3 文字だけを見て「何を管理するシステムか」を即答できるかが勝負です。直近 10 年ではこの小分類から 4 問（CRM が 2 回、SCM・SECI が各 1 回）出ています。CRM の定義文が誤答肢として他の略語の説明と並ぶので、まとめて 1 表で覚えるのが最短です。

ナレッジマネジメントの理論的な支柱がSECI モデルです。暗黙知と形式知が 4 段階で循環するという考え方で、共同化（Socialization：体験を共有して暗黙知を伝える）→ 表出化（Externalization：暗黙知を言葉や図にする）→ 連結化（Combination：形式知を組み合わせて体系化する）→ 内面化（Internalization：形式知を実践して自分の暗黙知にする）の順に回ります。科目 B の令和 5 年秋では、この 4 段階を並べ替える設問が出ています。頭文字の S・E・C・I の順で覚えるのが確実です。

技術戦略マネジメント ― MOT・イノベーション・ロードマップ

中分類 20（技術戦略マネジメント）は出題数が少なく、直近 10 年 19 回で 27 問、1 回平均 1.4 問です。19 回中 4 回は 1 問も出ませんでした。ただし出るときは 2 問出ますし、テーマが「技術の S カーブ」と「魔の川・死の谷・ダーウィンの海」に集中しているので、この 2 つの図を押さえるだけで期待値が高い分野です。

技術を経営の成果に結び付ける経営手法をMOT（Management of Technology：技術経営）といいます。技術開発戦略は経営戦略・事業戦略と連携していなければならず、「良い技術を作れば売れる」という考えを否定するのが出発点です。

イノベーションの類型

優良企業が既存顧客の声に応えて持続的イノベーションを続けるうちに、破壊的イノベーションに対応できず地位を失う現象をイノベーションのジレンマといいます。「合理的な経営判断をした結果として負ける」という点が本質で、経営の失敗が原因ではありません。

技術開発の進め方に関わる用語も押さえます。仮説 → 最小限の製品（MVP：Minimum Viable Product）→ 検証 → 学習 のサイクルを高速に回すリーンスタートアップ、利用者の観察から課題を発見して発想するデザイン思考、将来のあるべき姿から逆算して今やることを決めるバックキャスティング、実現可能性を試作で確かめるPoC（Proof of Concept：概念実証）と、価値を確かめる PoV（Proof of Value）、事業性を確かめる PoB（Proof of Business）です。短期間で集中的にアイディアを出す催しがアイディアソン、ものを作るところまで行うのがハッカソン、個人が製造技術を使って物を作る流れがメイカームーブメントです。市場（Market）・機能（Function）・技術（Technology）を対応付けて技術の使い道を探すのがMFT フレームワークで、品質・価格・納期・環境の 4 要素がQCDEです。

技術の S カーブ

技術の S カーブは、技術の性能が「当初は緩やか → やがて急激に進歩 → 成熟期に停滞」という S 字を描くという考え方です。直近 10 年で 2 回出題され、平成 28 年春は名称を、令和 3 年春は説明を問う形式でした。名称と説明の双方向で出題される、と考えて両方言えるようにします。

価値創出の三要素と 3 つの障壁

技術を経済的な価値に変えるには、技術・製品の価値を作る価値創造（Value Creation）、それを顧客に届ける価値実現（Value Delivery）、そこから利益を得る価値利益化（Value Capture）の 3 つが必要です。この道のりには段階ごとに壁があり、それぞれ名前が付いています。順序が入れ替わった肢が定番の誤答なので、図で順番ごと覚えます。

外部資源の活用と技術開発計画

技術は自社で全部作る必要はありません。技術獲得（買う）・技術供与（貸す）・技術提携（組む）・M&A（企業ごと取る）が基本の手段です。特に出題実績があるのが産学官連携と TLO です。

技術開発計画には、技術開発投資計画（いくら投じるか）、技術開発拠点計画（どこで開発するか）、人材計画（誰が担うか）が含まれ、経営資源の最適配分と投資対効果で評価します。設計と生産準備などの工程を並行して進めて開発期間を短縮する手法がコンカレントエンジニアリングで、量産前に小規模で作って問題を洗い出すのがパイロット生産です。

技術開発の道筋を時系列で描いた図がロードマップです。科学的な裏付けと関係者の合意が取れた未来像を年表の形にする点が特徴で、技術ロードマップ（要素技術がいつ使えるようになるか）・製品応用ロードマップ（その技術をどの製品に載せるか）・特許取得ロードマップ（いつどの権利を押さえるか）を並べて整合させます。技術を重要度と自社の優位性などの 2 軸で並べて投資先を選ぶのが技術ポートフォリオで、PPM と同じ 2 軸マトリクスの考え方を技術に当てはめたものです。中核となる技術をコア技術と呼び、これを軸に応用先を広げるのが技術戦略の基本形になります。

ひっかけポイント

理解度チェック（科目 A 形式）

まとめ

この章の要点は「軸の名前」と「数」と「順序」に集約されます。試験直前はこの表だけを見返してください。

• 計算の型 3 つ: 相対的市場シェア ＝ 自社シェア ÷ 最大競合のシェア（1.0 が境目）／ターゲットリターン価格 ＝ 単位原価 ＋ 投資額 × 目標投資収益率 ÷ 予想販売数量／LTV ＝ 単価 × 頻度 × 継続年数 － 獲得コスト
• 時期を問うもの: フィージビリティスタディ・デューデリジェンス・PoC はいずれも実行前。事後評価にすり替えた肢を切る
• 双方向かどうかを問うもの: オープンイノベーションは外部から取り込むだけでなく、価値を外部へも提供する
• 方向を問うもの: TLO は大学 → 企業への技術移転。産学官連携は費用負担に関わらず対等

次の第 20 章では、ここで学んだ経営戦略が実際の業務システムとしてどう形になるか（業種別システム・生産管理・e-ビジネス・IoT/AI 応用）を扱います。本章の CRM・SCM・ERP は、第 20 章の業務システムと第 18 章の情報システム戦略の両方につながる結び目です。